lunes, 22 de octubre de 2012

Diagrama o Blueprint del servicio



    Josefina Segovia, compañera de la asignatura, ha realizado en el día de hoy una exposición en clase, ayudada con una presentación en Power Point, sobre el artículo titulado:  “El diagrama o Blueprint del servicio”, realizado por dos profesores de la Universidad de Puerto Rico: María Pérez Savelli y Víctor Quiñones.

    Se trata de una herramienta para la planificación y control de los servicios, que nos permite visualizar los procesos, identificar cómo deben realizarse las interrelaciones entre clientes y empleados, y que contribuye a la innovación o rediseño de los servicios, lo que permite reducir los errores.  Es una herramienta para comunicar al empleado, con la idea de evitar dudas de interpretación por parte de éste a la hora del desempeño de las tareas que debe realizar.

    Nos habla también de la importancia que tiene el sector de los servicios tanto como componente del PIB en los países ricos del mundo, como en la interacción cliente-proveedor, con el fin de que se sientan satisfechos con los resultados obtenidos.

Según Shostak, el diagrama de servicios debe incluir los siguientes componentes:

-       La identificación de las tareas que conlleva la prestación del servicio, mediante un listado desglosado, así como, las personas que la realizan.  Todo ello, para evitar, dentro de lo posible, cometer errores o repeticiones de esas tareas.

-       Las variaciones que se permiten en la prestación del servicio, sin que se afecte a la percepción sobre la calidad del mismo.

Bitner, Ostrom y Morgan (2008) presentan un esquema para diseñar el diagrama de la prestación de un servicio, con los siguientes componentes:


Evidencia física

(Ej. Lo que percibes cuando llegas a un establecimiento: color, olor, limpieza, anagramas, etc.)

Acciones del cliente
Línea de interacción
MMV (Momento de la verdad), momentos claves.

Acciones visibles del empleado / Puntos de contacto visibles
Línea de visibilidad
(Front desk: Lo que percibes mientras esperas que te presten el servicio)

Acciones tras bastidores / Acciones invisibles del empleado
Línea de interacción interna
(Back office.  Ej.: cocina visible en un restaurante)

Procesos de soporte

(Ej.: asuntos con los proveedores, pago de canon, temas sindicales, etc.)


    El diagrama facilita la visualización, de forma clara y sencilla, de las estructuras, procesos, flujos, personas que conforman la prestación del servicio.
 

Retrato de un vendedor




    Javier Alonso Fernández Fernández  ha hecho una presentación en clase sobre una encuesta realizada centrada en el retrato de un buen vendedor.  Según ésta, debemos destacar una serie de factores estrella y a partir de estos, unos factores satélite.

Factores Estrella

-            Dinamismo.  Comprende la actividad, la disponibilidad para desplazarse.  La ambición está siempre en el transfundo de la actividad, el deseo de hacer, crecer y ganar prestigio.  Finalmente, esta actividad debe ser perseverante.  La constancia es la capacidad de reconstruir el entusiasmo frente a la cantidad de frustraciones.

-            Persuasión.  El vendedor debe partir siempre de una actitud de comprensión,  la empatía supone una gran capacidad de escucha y observación.  Un buen vendedor debe ponerse en el lugar del cliente, su situación económica, cultural, situacional…   Además, frente a las objeciones, la persuasión supone siempre flexibilidad  por parte del vendedor, saber cambiar, retroceder, volver a escuchar. El arma de esto es la facilidad de palabra, el vendedor debe aprender y saber decir las palabras adecuadas, en el momento adecuado y con la entonación adecuada.

-            Autoimagen.  Debemos diferenciar autoimagen externa de autoimagen interna. Cuan importante es la imagen externa (ya que el vendedor es la imagen de la empresa hacia el cliente), aún lo es más la imagen interna, y es que el vendedor esta sometido continuamente a cambios socioafectivos, puede experimentar el éxito mas rotundo como el fracaso más absoluto, por ello debe tener autocontrol emotivo  El buen vendedor debe poseer inteligencia auto-práctica, memoria y lo más importante, sinceridad, ya que no debe comprometer la imagen de la empresa con engaños.  Con una buena autoimagen tanto interna como externa un buen vendedor generará confianza al cliente.

Además de estos factores estrella existe un factor relacional de gran importancia como es la lealtad y fidelidad a la propia empresa.  El vendedor debe partir de una identificación con su función en la empresa, debe sentir una vinculación con ella, sentirse valorado, escuchado e involucrarse, sentirse empresa.  Hay cualidades como la madurez del vendedor que ayuda en este factor, pero esto debe ser una relación recíproca empresa-vendedor.

Conclusión:

-       Un buen vendedor debe "caer" bien, inspirar confianza desde el primer momento e ir ganándosela posteriormente poco a poco por su autocontrol emotivo, inteligencia práctica y credibilidad.

-       Debe sentirse identificado con la empresa y su función, ser experto en el producto o servicio que vende. Maduro, entusiasta y ético.

-       Con capacidad persuasiva, capacidad de escuchar y observar, adaptándose a cada persona y situación, siempre de manera convincente.

-       Finalmente, debe ser dinámico y eficaz, activo, ambicioso y constante orientado siempre a la venta pero poco a poco sin realizar una venta agresiva.

 

   
  

martes, 16 de octubre de 2012

Evaluación y control de la fuerza de ventas




En la imagen vemos a Rocío Carrillo Molina en un momento de su presentación en clase, el pasado día 8, de un artículo relacionado con el grupo de actividades “de control” de la dirección de ventas y que ha resumido, de forma clara y concisa, como:

“Inés kuster y Pedro Canales, ambos profesores de la Universidad de Valencia, nos invitan a través de este documento a la reflexión sobre qué sistema es el óptimo para el control de la fuerza de ventas, ya que de ello, de la elección que hagamos en nuestra empresa, va a depender y mucho nuestro éxito comercial.  No tanto de simplemente la elección, sino de las conclusiones que saquemos de ello y su rectificación.

Nos encontramos ante dos sistemas opuestos, pero complementarios: el control de resultados (meramente ver los número finales) y el control del comportamiento.

Ambos tienen ventajas e inconvenientes, destacando como ventaja en el control por resultados la escasa supervisión y como desventaja, que los vendedores pueden errar al preocuparse más por el cuánto a por el cómo.  Por otro lado, el control del comportamiento, en la que se controlarían variables como número de visitas, la gestión del tiempo o los clientes insatisfechos, presenta un gran problema y es la complejidad en el manejo e interpretación de la información, es decir, la poca subjetividad.  También se puede dar el control mixto.

El artículo tiene una segunda parte, en la que nos cuentan un estudio que realizaron con 800 empresas, en la que les enviaban un cuestionario a los directores para que puntuaran las variables que consideraban más importantes a la hora de controlar las ventas.  Los resultados del estudio dieron al control de resultado a través de la variable Ventas en euros la mayor puntuación.

La elección de uno o de otro va a depender del tipo de negocio del que hablemos, aunque los autores nos recomiendan el mixto”.

Grupo Ávolo (Automoción)



En la clase del lunes, día 15 de octubre, se ha llevado a cabo una entrevista-coloquio por Skype con Óscar Arévalo, Director comercial del Grupo Ávolo Motor, empresa familiar dedicada a la automoción, que gestiona varios concesionarios de las marcas: Audi, Vokswagen, Nissan, Seat, Skoda y Tata, en las provincias de Jaén y Granada.  A ella, también han asistido alumnos de los Grupos: A, B y C, del turno de mañana. 

Durante la misma, el Sr. Arévalo ha hecho una larga exposición de las actividades que realizan, la presión y las duras circunstancias que están viviendo debido a la actual crisis, qué es lo que busca el comprador de un vehículo, el perfil ideal que esperan del vendedor, cómo lo motivan, el sistema de remuneración de los mismos, la importancia de los procedimientos estandarizados, la estacionalidad de dicha actividad y la forma de generar tráfico. 

Durante la misma, el profesor, Sr. Ruiz de Alba, y varios alumnos le han realizado preguntas a las que ha respondido desde su larga experiencia y visión personal del mundo de la automoción.




lunes, 15 de octubre de 2012

Customer orientation of service employees



Nuestra compañera RoKaya El Hlimi ha hecho una brillante presentación (en inglés) del artículo de investigación del Modelo COSE (Customer Orientation of Service Employees).  Dentro de este modelo, podemos encontrar cuatro dimensiones: habilidades técnicas, habilidades sociales, motivación y la autoridad de los empleados a la hora de tomar decisiones, influyendo estas dimensiones en la satisfacción, compromiso y fidelización de los clientes.  En definitiva, un modelo orientado a las necesidades del consumidor. 

martes, 2 de octubre de 2012

Suboptimización



Autor: Víctor Modesto González Pérez

Cuando hace unos días me he acercado al concepto de  suboptimización empresarial, el cuál desconocía con la terminología técnica, poco podía imaginarme que al profundizar en dicho concepto para escribir este post, me iba a dar de bruces con realidades que día a día he vivido, que siempre he visto como una desventaja competitiva, sobre las que he reflexionado mucho pero sobre las que desconocía que existiera, no ya solo un nombre para el concepto, si no toda una teoría detrás… La suboptimización empresarial:
Permitidme que haga aquí el proceso inverso al que yo he vivido, es decir, que vaya desde el concepto abstracto del enfoque sistémico, hasta un ejemplo ficticio  para ilustrar un caso grave de suboptimización empresarial.
La primera vez que estudiamos las teorías empresariales, ya nos clasifican la empresa como un sistema abierto. Desde un punto de vista conceptual, la teoría de sistemas define la suboptimización como el estado en el que la optimización parcial de los subsistemas no conduce a la optimización del sistema en su conjunto. O dicho de otro modo un estatus de suboptimización sistémica se produce cuando nos enfocamos con atención  en los elementos individuales de un sistema y perdemos la conciencia de que todos los elementos de un sistema están relacionados entre sí y deben estar en armonía para conseguir el óptimo global del sistema.
Este hecho puede conducir a la paradoja de invertir recursos en optimizar un subsistema empresarial, es decir, un departamento de la empresa, y que esto provoque un empeoramiento del óptimo del sistema, es decir, empeore los resultados empresariales.
El modelo de estructura empresarial más dado a sufrir este tipo de ineficiencias es la organización departamental. Cada departamento (ventas, financiero, producción etc) tiende a optimizar su propia área de responsabilidad olvidándose del conjunto empresarial. Para tratar de evitar la suboptimización empresarial, surge la figura del Director General.
 En empresas pequeñas y medianas, donde el empresario es a la vez el Director General, esta figura realiza correctamente su función ya que los objetivos e intereses generales de la empresa (del sistema), coinciden con los objetivos e intereses de la dirección (el subsistema directivo).
Pero que ocurre en una multinacional, donde el Consejero Delegado, es a la vez un departamento y por tanto un subsistema empresarial cuyos objetivos e intereses son a veces distintos de los objetivos e intereses de la empresa (del sistema).
Vamos a inventar un ejemplo que nos sirva para ilustar el concepto de suboptimización: Imaginemos una empresa multinacional en la que el Consejero Delegado tenga como único subobjetivo la contención del EBITDA (Beneficios antes de intereses y tributos).
Cada vez que se reúne  con el Consejo de Administración Corporativo transmite una contención del EBITDA o al menos una reducción menos que proporcional a la caída de ingresos provocada por la crisis económica. El objetivo del subsistema “Consejero Delegado” es mantener los beneficios, sin embargo el óptimo del sistema empresarial es conseguir ese mismo objetivo sin tocar el Core Business, ya que si contenemos los beneficios (a pesar de la caída de ingresos), a costa de comprometer el Core Business y por tanto la viabilidad empresarial a medio plazo, estaremos consiguiendo el objetivo parcial del subsistema Consejero Delegado, pero comprometiendo la permanencia de la empresa en el mercado.
Imaginemos que  el subsistema Consejero Delegado para contener el EBITDA a pesar de la reducción de ingresos provocada por la crisis, adopta las medidas normales en estos casos (ERES, reducción de Dietas etc), pero imaginemos también que no es suficiente, por lo que decide paralizar cualquier inversión en I+D así como cualquier inversión en actualización de los sistemas de información.
Si el Core Business de esta compañía fictica fuera proveer de soluciones empresariales a PYMES,  basadas en los sistemas de información. Al no innovar y ni tan siquiera actualizar los sistemas de información, el proceso de obsolescencia tecnológica empezaría a afectar al  nivel de servicio ofrecido a los clientes. Esto provocaría que a la pérdida normal de clientes que se producía por la crisis, se le uniera la pérdida de clientes que huirían de un servicio cada vez más deficitario. Una espiral difícilmente contenible que provocaría la salida de la compañía del mercado en pocos años.
En este ejemplo, la optimización del subsistema “Consejero Delegado”, ha provocado un alejamiento paulatino del total del Sistema (la empresa) de su propio óptimo, es decir, incrementar o contener el EBITDA pero asegurando su pervivencia en el mercado.

lunes, 1 de octubre de 2012

Jonnhy Rockets



Este video de la hamburguesería "Johnny Rockets" es un claro ejemplo de experiential marketing.

Economy of the experience

Los alumnos Francisco Barrionuevo y Miriam Vieria han comenzado "sprintando" en el curso con la asignatura Dirección de Ventas del Grado de Marketing e Investigación de Mercados. Pedí voluntarios y han sido los primeros. Miriam ha presentado el artículo: "Welcome to the Economy of experience" de los autores Pine & Gilmore. Además lo ha hecho en inglés. ¡Felicidades por el esfuerzo! Francisco nos ha presentado el artículo: "Has arrived the Economy of experience?" y nos ha dado su visión sobre cómo podría aprovecharse más este enfoque para aplicarlo al turismo en Málaga y en concreto a los cruceristas que nos visitan. Seguiremos analizando artículos científicos, a medida que vamos avanzando en el temario.

BLUE OCEAN STRATEGY

Autor del post: Alejandro Rosa Fernández En las industrias saturadas de hoy, la competencia directa no produce otra cosa que "océanos rojos" teñidos de la sangre de los rivales que pelean por una reserva de utilidades cada vez más reducida. W. Chan Kim y Renée Mauborgne sostienen que, aunque la mayoría de las compañías compiten dentro de esos océanos rojos, esta estrategia cada vez ofrece menos posibilidades de generar crecimiento rentable en el futuro. Kim y Mauborgne plantean que las empresas líderes del mañana no lograrán el éxito batallando contra sus competidores, sino creando "océanos azules" de espacios de mercados seguros listos para crecer. Esos movimientos estratégicos, denominados "innovación en valor", generan grandes saltos de valor tanto para la empresa como para sus compradores, con lo cual los rivales quedan obsoletos y se desata toda una nueva demanda. La Estrategia del Océano Azul es un enfoque sistemático para lograr que la competencia sea irrelevante. “Don´t compete with rivals, make them irrelevant"