MICHAEL PAGE - Selección de directivos -

El pasado 18 de diciembre tuvimos una sesión por Skype con Alberto Aragón y Rafael Prieto, Seniors de la División de Marketing de Michael Page, empresa especializada en la selección de perfiles para otras organizaciones.

Están especializados por secciones y sectores: Alberto Aragón,  en finanzas, comercial y marketing; y Rafael Prieto, en industria (energía, automoción, gráficas, etc.).  Para buscar los perfiles más adecuados, ambos cuentan con una formación asociada y con muchos años de experiencia en dichos sectores.

Respondieron a muchas cuestiones que los alumnos de la asignatura les plantearon sobre temas diversos.

Dieron varios consejos muy importantes que hay tener en cuenta cuando se acude a un proceso de selección:

• prepararse muy bien la entrevista y hacer un buen impacto al entrevistador.
• Sobre las aspiraciones económicas, deber ser lo último que se hable, pero en el caso que preguntaran, no se debe mentir.
• Conocer bien la empresa para la que están haciendo la selección: quiénes son, a qué se dedican, actividad/es principal/es, conocer las últimas noticias sobre la misma, información sobre su competencia más directa, …
• Prepararse toda la información que se crea útil, tanto que tenga relación con la empresa como con la propia persona.
• Ser muy profesionales, experiencia previa, … todo lo que sea relevante.
• Hacer buenas preguntas.
• Quién va a entrevistarle.

En cuanto al currículum vitae, comentaron que es la llave de entrada a la entrevista.  Ha de ser sintético, ocupar no más de una página (los más largos, normalmente son descartados), claro, ordenado, con un formato atractivo, explicar muy bien los logros alcanzados, cuál ha sido tu éxito, cuál es la actividad principal de la/s empresa/ que has trabajado o trabajas, qué hacías o haces exactamente, datos personales, idiomas, formación, experiencia, no incluir cursos realizados (por ejemplo, de socorrista) si no tiene relación alguna para el puesto de referencia, no aportar foto (a no ser que sea necesario, por ejemplo, para RR.PP.) puede restar más que sumar.  Hay que tener muy claro que nuestros logros son los que nos van a diferenciar de los demás, por ello, hay que repasar muy bien lo que podemos transmitir, qué sabemos de ellos y qué crea valor de nosotros para el entrevistador.

A la pregunta sobre qué sectores ven con más crecimiento a lo que a personal se refiere, indicaron que los más importantes son los relacionados con las exportaciones (turismo, aerolíneas, hoteles, … a nivel internacional), a lo que añadieron la necesidad de idiomas: inglés y alemán o chino, como mínimo, sin olvidar la parte informática. Y como zonas, Argelia, Marruecos, Oriente Medio (por ejemplo, Qatar), …  Puntualizaron que no hay que tener miedo a movernos.

Ante la necesidad de suplir la falta de experiencia y estar en posesión de estudios universitarios, aconsejaron la necesidad de ser brillante por ti mismo en la entrevista (brillar más que los demás), de ahí la importancia del Personal branding, y considerarnos como una marca que hay que diferenciar de las demás.  Puntualizan, de nuevo, que hay que prepararse muy bien las entrevistas, que hay que investigar sobre la empresa, saber resumir tu CV, incidir en tus éxitos, que en preguntas como “qué ves en nuestra empresa que ha hecho que quieras trabajar aquí” es donde puedes impactar y aportarles valor; hay que conocer muy bien cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles.  Hay que tener en cuenta que ellos (los entrevistadores) también se preparan bien para la entrevista. 

Cada día es más complicado seleccionar a candidatos que, aun teniendo experiencia, no tengan formación.  Por otro lado, aunque hay que tener un perfil en las redes sociales, hay que tener cuidado con la información disponible en las mismas: las fotos, los comentarios, etc., porque, sin quererlo, te puedes posicionar en un sentido u otro.  Si tienes alguna foto tuya, que sea profesional.  O lo que tienes, lo tienes bien cuidado, o te puede restar más que sumar.

Sobre el perfil que debe tener un director comercial, responden que debe: tener experiencia en el sector (porque cada sector en concreto requiere un perfil específico), hablar más de un idioma (cuantos más, mejor), tener un perfil muy internacional, ser capaz de marcar la estrategia de la empresa, que sea un líder,  buen vendedor, muy importante: saber qué sector nos atrae (ya que cuando entras en una rueda, es muy difícil salir). 

En general, el perfil que buscan en Michael Page es una persona que sea muy comercial, muy orientada a resultados, preferentemente que tenga menos de 30 años, con experiencia y formación universitaria.

En cuanto a los tests que suelen realizar en las selecciones, dicen que rara vez lo hacen y que se mueven más por la formación académica y por la experiencia, la cual verifican siempre, pidiendo referencias en antiguos empleadores.  Por ello, comentan, es muy importante: dejad una buena huella por donde pasemos, es decir, que dejemos buena sensación cuando salgáis de una empresa, porque es posible que pidan referencias tuyas posteriormente.

En cuanto a los tres bloques: conocimientos, habilidades y actitudes, consideran que al final, las competencias engloban las actitudes. 

Se fijan mucho en la experiencia con el entrevistado en la entrevista: se puede detectar mentiras, evaluar su integridad, etc. Hay actitudes innatas y competencias que son difícilmente desarrollables.

Otro consejo es que en las entrevistas en grupo, hay que ser muy respetuoso y no “pisar a los demás”.  No se sabe quién se ha llevado el gato al agua y comunicar bien (saber escuchar y hablar).

A la pregunta si se dejan llevar por la intuición en las entrevistas, responden que deben ser lo más objetivo posible (se contrasta con datos e información verídica), porque que te caiga mejor o peor no significa que sea la persona más idónea para el puesto; intentan cuantificar al máximo todo lo posible y obtener información objetiva, toman todo tipo de anotaciones y, después de la misma, las evalúan y, en consecuencia, toman una decisión (no se decide durante la entrevista).  También es muy normal que la persona que te entreviste sea más joven que tú y es muy común provocar un lenguaje muy coloquial (utilizando palabras como macho, tío, etc), por lo que hay que tener mucho cuidado y no caer en el “buen rollo”, porque estarías automáticamente descartado.  Hay que permanecer en todo momento serio, no caer en ese juego, ni hablar mal de tu antigua empresa, ni por qué te has marchado de otra empresa.  Lo que interesa es lo que has hecho en esa empresa y no estar dando vueltas y vueltas, contando historias que no aportan nada.  Otra posibilidad es que los entrevistadores jueguen a chico bueno, chico malo.  Aquí también hay que guardar la calma, seguir con nuestro rol, porque se trata de un teatro y lo que buscan es nuestro error.

Por otro lado, cuando estás contratando a alguien de ventas, estás contratando, además, a su cartera de clientes.  Un buen director de ventas tiene que dosificar la presión que recibe, por lo que es necesaria una buena gestión de la presión.  Ello lo puedes conseguir trabajando duro, siendo sincero consigo mismo y dando de sí todo lo posible.  Por ejemplo, un buen vendedor es aquél que trabaja las horas necesarias, pero sin tenérselas que pedir.

Otro asunto relacionado con los directivos es la necesidad de la formación continua: trabajar en soft skills y en hard skills.

Enlace de Michael Page

HOLIDAY WORLD, Resort y Hoteles Todo Incluido (Benalmádena Costa)

Autor:  Juan José Bandera

El pasado día 11 de diciembre contamos con la presencia de Pilar Valcarce, Directora Comercial y de Marketing de Holiday World, Resort y hoteles todo incluido, ubicado en Benalmádena Costa (Málaga).

En la actualidad cuentan con 4 hoteles de un proyecto total de 7, con una marca basada en: el todo incluido, la fidelización de sus clientes, la apuesta por la calidad, la sostenibilidad, la oferta de ocio, la tematización de sus hoteles, la seguridad dentro del recinto y la renovación constante de todas sus instalaciones; así como, en la formación continua, motivación constante a su personal y la promoción interna.  Otra ventaja competitiva será la construcción de una estación de tren dentro del complejo.

Nos comentó que tienen una plantilla de 700 empleados y la estancia media de los clientes es de 7,6 días.  En el organigrama de su departamento existe un jefe de ventas (asistente) y 5 bloques (Nacional, portales y Web, BBC –bodas, bautizos y comuniones-, CCI –congresos, convenciones-, Fidelización y Reservas). 

Nos hizo hincapié sobre la importancia para un comercial de conocer las operaciones, en su caso le benefició haber sido directora de hotel anteriormente (además, es Licenciada en Derecho y Postgrado en Dirección de Hoteles); y la de la coordinación interfuncional.  Además, nos apuntó que la base de su trabajo está en la honestidad, la confianza y ser coherente.

Sobre algunas de las tareas que realiza como directora comercial nos dijo que el booking lo mira todos los días a primera hora; que tienen varios tipos de reuniones: una diaria de unos 10 minutos, otra semanal, táctica (de hora y media aproximadamente) y otra mensual, más estratégica (de 2-3 horas); y que la rentabilidad del todo incluido llega a partir del tercer día (las estancias menores están penalizadas con un suplemento).

Que al llegar ella al grupo se creó el departamento comercial y que entre los objetivos marcados, citó:

1º.  Estabilizar el verano, ya que la temporada fuerte era prácticamente dos meses.  Hay que conseguir una ocupación más lineal.

2º.  Internacionalizar la ocupación (en el 2007, el 60% de la ocupación era nacional y el 40%, internacional. Este año cuentan con un 25% nacional y un 75%, internacional)

3º.  Diversificar mercados y marcas.

4º.  La importancia del Yield management (vender la habitación al máximo precio posible en el momento oportuno, a lo que hay que unirle el incremento de la estancia media). Y también del peso y fortaleza que tiene el touroperador Tui (con un 70% de la facturación) y el peligro si éste fallara, por lo que, aunque éstos tienen la ocupación asegurada en algún hotel, están estudiando y negociando otras posibilidades, como la entrada de Thomas Cook (en otro de los hoteles del Resort, el Palace).

En cuanto a la consecución de una ocupación más lineal, nos comentó que el problema es el invierno, por lo que ha pensado en el mercado nórdico.  Para ello, nos dijo que era necesario:

• Investigar mercados.
• Ver qué touroperadores trabajan en la Costa del Sol.
• Comprobar qué vuelos directos vienen al aeropuerto de Málaga.
• Buscar un representante en el país de interés.
• Asistir a ferias de turismo.
• Amoldarse a las necesidades específicas de ese tipo de clientes.
• Buscar alianzas estratégicas, por ejemplo, en temas de sanidad con Xanit International Hospital.

En otros aspectos, nos comentó nuevas estrategias y acciones, como la “apertura a la comunidad” con el campus de verano para jóvenes residentes en las zonas cercanas, la celebración de BBC (bodas, bautizos y comuniones) y CCI (congresos y convenciones); y las futuras instalaciones deportivas con campos de fútbol.

Fue una sesión muy interesante en la que pudimos ver de cerca muchos aspectos relacionados con el sector hotelero y la diferente estrategia comercial para cada segmento de clientes.

Enlace web Holiday World

Omega CRM Consulting

Autor:   Juan José Bandera

El pasado día 10 de diciembre contamos en clase con la presencia de José Luis Molina Ruiz, Director de Desarrollo de Negocio de la empresa Omega CRM Consulting, creada en Granada en 2002, cuyo objetivo es “ayudar a nuestros clientes a mejorar la relación que mantienen con sus clientes”.

Nos definió el CRM (Customer Relationship Management) como una estrategia de negocio, una filosofía y soluciones tecnológicas, cuya razón principal es que el conocimiento comercial permanezca en la empresa.  También, es una herramienta para gestionar vendedores y clientes, orientar tu organización alrededor de los clientes y crear y mantener vínculos con ellos (desde la competitividad), en resumen, maximizar la rentabilidad de cada cliente.

En las empresas hay un nuevo enfoque: la persona.  Por ello, es necesario conocerla y encontrar la mejor oferta para ella (cuando hablamos de personas, lo hacemos tanto de clientes actuales, como potenciales).

También, nos comentó que es mucho más rentable mantener un cliente actual que adquirir uno nuevo y que aumentar la retención de clientes en un 5% permite un aumento del beneficio del 25-80%.

La mayor parte de sus clientes están en Madrid y Barcelona. En Andalucía hay poca implantación de CRM en empresas, lo que supone claramente una asignatura pendiente para el empresariado andaluz.

Que la venta de un CRM puede durar unos 6 meses, que se trata de un proceso muy vivo (por la adaptación de la empresa) y que se podría hablar de un precio medio de 30/40.000 € por CRM (los hay hasta de 500.000 €).  Como hemos visto en clase esto podría constituir un tipo de “venta consultiva” pues realmente se está haciendo consultoría con el cliente para ayudarle a encontrar la solución que más convenga a su negocio.

En Omega cuentan con varias líneas de negocio:

-                    -  La venta de licencias (intermediación).

-                    -  Los servicios de consultoría.

Cuando empezaron, eran 5 consultores y en la actualidad, forman un equipo de 35.  En cuanto a la competencia, hoy en día cuentan incluso con los propios fabricantes, como por ejemplo Oracle, que tienen secciones específicas que se dedican a ello.

También nos habló de la necesidad de la implicación del personal de una empresa al incorporar un CRM y de los beneficios que puede aportar, como por ejemplo:

• El desarrollo de campañas de marketing one-to-one por distintos canales: web, teléfono, correo electrónico, correo, etc.
• Se trata de una herramienta de análisis, para identificar clientes más rentables fácilmente.
• Supervisión, gestión y control de respuesta de campañas específicas.
• Comprobar el retorno de inversión de una campaña.
• La utilización de campañas concretas a clientes concretos.
• Identificación de nuevos clientes y mejor conocimiento del cliente actual.
• Gestión de cuentas.
• Previsiones de ventas.
• Control de actividades comerciales y biblioteca de información completa y actualizada del cliente.
• Generación de informes.

En resumen, un CRM es una herramienta de marketing que analiza información necesaria para la toma de decisiones.

Ahora se están especializando en Gammificación, que está teniendo mucho éxito en USA y está llegando a Europa, pero ese es un aspecto que no se pudo abordar por falta de tiempo.

Enlace de Omega CRM Consulting

LATERAL THINKING

Autora: ROCÍO CARRILLO MOLINA

Lateral thinking es un método de pensamiento que puede ser empleado como una técnica para la resolución de problemas de manera creativa.  El término fue acuñado por Edward de Bono, en su libro New Think: The Use of Lateral Thinking y publicado en 1967, que se refiere a la técnica que permite la resolución de problemas de una manera indirecta y con un enfoque creativo.

Hace ya 40 años que el pensador maltés Edward de Bono publicó su Lateral Thinking.  Dicen que es uno de los mejores manuales de creatividad que ha existido, y lo mejor es que el método expuesto en el libro de Bono sigue más vigente que nunca.

La idea central es la siguiente: al evaluar un problema existiría la tendencia a seguir un patrón natural o habitual de pensamiento (las sillas son para sentarse, el suelo para caminar, un vaso para ser llenado con un líquido, etc.), lo cual limitaría las soluciones posibles.  Con el pensamiento lateral sería posible romper con este patrón rígido, lo que permitiría obtener ideas mucho más creativas e innovadoras para representar todos esos caminos alternativos o desacostumbrados, que permiten la resolución de los problemas de forma indirecta y con un enfoque creativo.  En particular, la técnica se basa en que, mediante provocaciones del pensamiento, se haría posible un desvío del camino o patrón habitual del pensamiento.

Aquí resumo algunas de las técnicas que recoge el pensamiento lateral:

Palabra aleatoria

Se trata de introducir una palabra al azar (punto de entrada), luego generar una palabra que esté relacionada con la misma, y así sucesivamente, repitiendo este último paso.  Cada vez que se cambie de palabra se intentará unir esta al problema para el cual se está buscando una solución, generando posibles ideas.

Escape

En este caso se examina el o los objetos involucrados en el problema y se niega o cancela una característica del mismo. A partir de este nuevo entorno, esta nueva situación generada, se buscan ideas con las herramientas habituales.

Piedra en el camino

Aquí la idea es exagerar, distorsionar o modificar de cualquier forma una entidad del entorno del problema (generalmente es muy útil suponer que cierta entidad es tal cual como se desea que fuese, no como es en realidad).

El método de inversión

En la inversión de problemas éstos se alteran en su sentido para ver cuál es su contrario y ver cómo se pueden solucionar, ver al problema y girarlo para llegar a un resultado favorable.  En cuanto a este método no se planea solucionar el problema de lleno sino que el tomar la idea principal al invertirlo servirá para acercarse a su solución.  El método de inversión también trata de evitar el encadenamiento de ideas y la cerrazón, buscar las soluciones más descabelladas en ocasiones puede funcionar. Ver al problema desde distintos puntos de vista, no fijarse sólo en uno, tener distintos ángulos de visión que nos permitan tener una visión más clara del problema, no verlo superficialmente.

Fraccionamiento o división

El objetivo del fraccionamiento es romper la sólida unidad de modelos de ideas, sin importar que sea confusa en algunos puntos, pero no se trata de encontrar las partes o de dividir los modelos en componentes, sino de crear nuevas partes y fraccionar los mismos componentes.  Así, al dividir el modelo, se obtiene material para una reestructuración de los modelos, se intenta formar un nuevo orden.  El objetivo del fraccionamiento es evitar los efectos de la inhibición implícita en los modelos fijos por medio de su descomposición.

Respuestas idóneas

Según De Bono, existen tres maneras en que el pensamiento puede ser obstruido: puede faltar algo de información, puede existir un bloqueo mental o lo obvio obstruye la visión de una mejor opción. El tercer caso tendría una solución con la lógica lateral.  Una vez estructurada la información es ya difícil transformarla en otra cosa.  De este modo parece obvio que la única salida sea aquella que ofrece la información ya estructurada, de modo que si da respuesta al problema que se intenta resolver, pareciera que no hay necesidad de buscar otra.

Para escribir este post me he ayudado de información de internet y de un post publicado por Guillermo Recolons, fundador de Lateral Consulting y co-fundador de Soymimarca.   El descubrimiento de día de hoy es su blog: guillerecolons.com, os recomiendo seguirle en twitter @guillerecolons

FARMANOVA

Autor:  Juan José Bandera Trujillo

Ignacio Pérez Ortiz, Director de Marketing y Comercial de la  distribuidora farmacéutica Farmanova, nos hizo, durante una sesión en el aula, una exposición de su empresa. 

Se trata de una cooperativa de segundo grado, que integra 9 cooperativas.  Su estrategia geográfica se centra en el sur de la península y los archipiélagos nacionales.  Tiene presencia en las provincias de Almería, Cáceres, Cádiz, Córdoba, Granada, Jaén, Málaga, Islas Baleares e Islas Canarias. 

Es el segundo grupo cooperativo del sector a nivel nacional y tiene una previsión de ventas para el presente año de unos 1.200 millones de euros, abastece 5.000 oficinas de farmacia (el 25% de todas las existentes en España) y cuenta con unos 1.000 empleados.

Nos habló sobre las cualidades que esperan de un delegado: no titulado, motivación, no conflictivo (decisorio), nivel cultural, buen comunicador, presencia, y muy importante, saber escuchar.

En cuanto a su formación: sobre ventas cruzadas, fiscal, venta de otros productos, etc.

Nos comentó la importancia del CRM, encaminado a: datos de ventas, visitas físicas (controladas por geoposicionamiento), pedidos por teléfono, estudios de mercado.

En relación con el personal, nos comentó que cuentan con una responsabilidad corporativa y un manual de conducta, que todos han de firmar, que no pueden aceptar viajes, regalos, etc.

Seminario de Marketing - III Semana Cultural

Asistente y autor del post:  Juan José Bandera

El pasado lunes 29 de octubre tuvo lugar en el Salón de Actos de la Facultad de Comercio y Gestión el Seminario de Marketing celebrado en el marco de la III Semana Cultural.

En esta edición han participado Víctor Uclés, Director de Marketing de Servicios para España y Portugal de El Corte Inglés, con el tema “Innovación el el Retail.  El caso de El Corte Inglés” y Carlos Castillo, CRM Manager del Grupo L’Oreal, para España y Portugal, con el tema “EL MARKETING RELACIONAL EN RETAIL Y LOS PROGRAMAS DE FIDELIDAD”.

El Sr. Uclés nos presentó los nuevos servicios y estrategias que está llevando a cabo el Grupo El Corte Inglés.  Habló de la historia corporativa y la evolución desde sus comienzos en 1934, con un local situado en la Puerta del Sol madrileña, y del logotipo en todo este tiempo.  Entre otras cosas, nos comentó que los grupos de interés de la organización son: el personal, los clientes, los proveedores, la sociedad y el medio ambiente. 

En sus Centros trabajan con una clara prioridad hacia: La satisfacción del cliente y generar la experiencia de compra.

Entre sus pilares más importantes tienen: la calidad, la garantía y el servicio (tanto surtido, como de especialización, y éste, a nivel de producto y de personal).

Que hay que conocer muy bien los clientes, y la mejor forma es a través de la tarjeta de compras (cuenta con banda magnética desde 1993).

Habló también de la importancia de “innovar” para diferenciarse de la competencia, tanto en nuevas marcas, espacios y servicios, y que para ello es necesaria la formación continua.  Últimamente han apostado por el Centro de El Corte Inglés de Castellana, como “Flag ship” del grupo, donde han incluido dentro del mismo complejo:

1.   Supermercado gourmet, donde pueden llevarse el producto o consumirlo allí mismo (Gourmet Experience).

2.   Tiendas de marca, cada una de ellas con su imagen propia y forma de presentación de productos, incluso contando con sus propios escaparates.

3.   Relojería y alta joyería.

4.   Espacio de belleza y salud (spa, gimnasio Inacua, Ruber Dental, …)

5.   Espacio de Artes, con Galerías.

6.   Sección de bricolaje, conocido como Bricor.

También cuentan con un servicio de Personal shopper en 21 Centros, por un precio de 180,00 €, importe que se devuelve en una tarjeta regalo.

Otra de las innovaciones que están implantando es lo que conocen como “Digital signage”, que consiste en cambiar la cartelería actual de cartón, plástico o similar, por pantallas digitales (tedro, mupis, videowalls, …), donde pueden ir cambiando constantemente y dependiendo de las necesidades, horarios, etc. con información del propio Centro, combinándolo con publicidad.  Además, están estudiando la incorporación de detectores para conocer qué tipo de personas se pone delante de los mismos (hombre, mujer, edad, etc.), el tiempo de impacto y demás información necesaria para mejorar el servicio al cliente.

Seguidamente, el Sr. Castillo, del Grupo L’OREAL, que abarcan marcas como Lancôme, Biotherm, YSL, Kiehl’s, Shiseido o Dior, entre otras.  Trasladó a los asistentes la importancia y las aplicaciones de marketing basadas en la gestión de clientes, como herramienta para la fidelización.

Nos define el CRM como una herramienta de gestión de marketing, para el análisis, recabar toda la información posible, necesaria para la posterior toma de decisiones.

En este caso nos habló de la necesidad del CRM y para ello nos relacionó los siguientes motivos:

-      Porque las compras son recurrentes.

-      La alta concentración de ventas en pocos clientes (el 25% de los clientes generan el 65% del negocio).

-      Servicio como elemento diferenciador.

-      Puntos de ventas propios.

-      Necesidad de las marcas de comunicarse directamente con los clientes.

Cuando habla de CRM, lo hace de:

-      Construcción de marca.

-      Concepto de servicio punto de venta.

-      Visual merchandising.

-      Seducción

-      Formación (no sólo del producto, sino qué necesidades cubre)

-      Herramienta de gestión.

-      Programa de fidelidad.

-      Análisis retail CRM.

Con el CRM, se trabaja la excelencia, entender a nuestros clientes y se consigue un aumento de las ventas del 2-4%.

El CRM permite comprender al consumidor y sirve para la toma de decisiones:

1º.  Captar datos (datos personales, transacciones ventas reales, etc.) y motivar el punto de venta.  Básicamente: qué, cuándo, dónde, con qué frecuencia, etc. compra el cliente, así como, quién le vende.

2º.  Tecnología (Ej.: BB.DD.) sencilla y coste asumible.  Genera una base de datos (una sola para todo).  Pueden diferenciar clientes: VIP, satisfechos, inesperados; y clientes nuevos, bajo valor, medio valor, alto valor, etc.

3º.  Información (Gracias a los análisis, sobre: clientes, campañas, aprendizaje).

4º.  Toma de decisiones (Generación de campañas, programas de fidelidad, etc.)

Nos comentó también la relación del Marketing con el tipo de cliente:

-      Mejora de comportamiento.  (Problema: clientes que rompen frecuencia)

-      Incremento de valor.  (Medio y bajo valor).

-      Reconocimiento.  (Clientes de alto valor).

Con esta información obtenida de los clientes y según su importancia para el Grupo, se puede saber, por ejemplo, a quién enviar sólo un correo electrónico, o a quién, un flyer, o un regalo, una invitación a una presentación de un nuevo producto, etc.

Y por último, uno de los pilares más importantes del Grupo de empresas, al que ayuda el CRM, es que hay que llevar la fidelidad al buen cliente, es decir, centrar todos los esfuerzos en los clientes fieles.

Aceites Castillo de Tabernas

Autor del post:  Juan José Bandera

El pasado 29 de octubre contamos en clase con la presencia de Rafael Úbeda Ramal, empresario almeriense del sector olivarero, que nos presentó “Aceites Castillo de Tabernas”.

Tiene la particularidad que la plantación está situada en el Olivar del Desierto de Tabernas (Almería).

Nos hizo una brillante exposición que comprendía, entre otros, los siguientes puntos:

-      La historia y creación de la plantación “El olivar del desierto”.

-      El objetivo principal de la empresa: producir aceite de oliva de máxima calidad.  Para ello, recogen la aceituna directamente del árbol (1º de noviembre aproximadamente), la extracción se produce en frío, almazara de la más moderna tecnología, cuentan con un estudio exhaustivo realizado por investigadores de la Universidad de de Almería durante 2 años.

-      Las certificaciones de calidad otorgadas, como el Certificado ISO 14001.

-      Relación de los productos de la organización y las ventajas de la marca.

-      Los objetivos de comercialización: a 5 años (colocar la marca en mercados internacionales), y a 10 años (marca reconocida y bien posicionada).

-      Plan de marketing y de comunicación:

o   Diferencias y ventajas competitivas (Acidez 0,1°, único desierto de Europa, control de producción).

o   Plan de comunicación  (Convertir esas ventajas en noticias y “comunicalas”).

-      Comercialización:  presencia en establecimientos europeos de prestigio, como: Galería Lafayette, Almacenes Harrods, El Corte Inglés-Gourmet-, etc.

-      Las características principales de sus productos, como por ejemplo, el primer aceite coupage de autor y 0’1° de acidez.

-      Cuentan con distintos formatos y clases de aceites, como por ejemplo: “Benjamín” y “Cadete” (para distintas edades); “Año Nuevo” (primer aceite dedicado a la Navidad); Estuche de lujo de 5 litros; Pack enfocado al turismo; “Indalo” (Aceite Gorumet, 0’2° de acidez y de bajo precio, “Alyña” (relacionado con una forma de vida), etc.

-      Segmentación comercial: Almería, España, Europa, Japón, México, EE.UU.

-      Plan comercial:  Listado de clientes, calendario de visitas (diferenciando los nuevos clientes de los que ya han comprado con anterioridad), televenta, cobro de clientes (locales: 30 días f.f.; operaciones aseguradas (30, 60 ó 90 días); en otros casos, en efectivo).

-      Proceso de internacionalización: exportar cuando el modelo de negocios funciona, exportación consolidada y sucursales.

-      La función comercial:  funciones financieras, de marketing y logísticas.

-      Un producto lo consideran que está consolidado en el mercado cuando te han realizado el 5º pedido (el 1º, comprador; el 2º, distribuidor; detallista; consumidor y el 5º, para repetición).

-      Proyectos de futuro:  Liderazgo Gourmet en EE.UU.; Oleospa (para masajes); Indaloliva (línea de este año); Alianzas internacionales con productores de todo el mundo; Plan de comunicación y posicionamiento de ventas por internet, …

Después de la exposición, los alumnos le hicieron distintas preguntas, entre otras, relacionadas con:

-      La logística utilizada: en la provincia de Almería (directa) y el resto de la nación (empresas de transportes).

-      Aspectos de la dirección de ventas: problemas del comercial: la rutina, mantener necesidades básicas cubiertas y objetivos altos y no llegar; seguimiento diario de las ventas y reuniones semanal y mensual.

-      Tipo de remuneraciones a la fuerza de ventas:  por cumplimiento de objetivos.

-      Composición del equipo comercial: él mismo más 4 vendedores en plantilla (3 para España y 1, para EE.UU.

Internal Market Orientation (IMO)

Nuestra compañera  Marta Marín Muñoz presentó en clase el artículo en inglés "MEASURING INTERNAL MARKET ORIENTATION", del cual ha hecho el siguiente resumen:

MEASURING INTERNAL MARKET ORIENTATION

IAN N. LINGS

University of technology, Sydney

GORDON E. GREENLEY

Aston University

In 1970 emerged the concept of internal marketing because the companies want to improve the level of customer service.

At the moment few companies have implemented some internal marketing practice because most companies lack the underlying philosophy of IMO and this is equivalent to “market orientation”.

IMO represents the adaptation of market orientation to the context of employer- employee exchanges in the internal market.

The article describes the development of a measure of IMO in a retail services context.

Encounters between customers and employees are critical for customers satisfaction and it is commonly accepted that internal marketing and HRM are closely related.

Internal marketing is the company´s effort to understand the needs of their employees and increase their job satisfaction. This will facilitate customers to receive better service because these satisfied employees will be better predisposed to provide the service.

One of fundamental ideas of IMO is the concept of exchanges between employees and the organization.

Equity theory was first proposed by Adams in 1963 and proposed that employees evaluate their jobs by comparing what they put into their work with they get out of it.

As noted by Berry in 1976 about Internal Marketing, it is important to meet the need of employees before a company can meet the needs of its customers and the rules that apply to the external market of the company are also applicable by analogy to internal market.

The adoption of market orientation enables companies to systematize the practice of marketing and better coordinate their marketing programs to creating value for its customers.

Internal marketing is the training and developments of people who will be focused on customer satisfaction, that is, train internal customers so that they meet external customers.

This is a key tenet o internal marketing and is based on the assumption that happy and motivated frontline employees are essential in the delivery of good service to customers.

Finally it is also proposed that leaving intentions and staff retention are consequences of IMO as happy and motivated employees are less likely to seek alternative employment.

IMO constitutes a core competency of the organization, creating a potential competitive advantage through more satisfied and loyal customers, which in turn should give rise to increase market share or profits compared to competitors.

Results indicate positive consequences for customers satisfaction, relative competitive position, staff attitudes, staff retention and staff compliance.

It has been very important in the last 20 years:

è As a consequences of the increasing globalization

è And increased levels of demand by the market

It is simply a tool to align employees with the external marketing strategy of the organization.